如今全球能源体系正在深度重构。在新能源车、储能和光伏等应用场景迅速扩张的背景下，充电模块这一过去被视作电力设备中辅助组件的环节，正在走向全球产业链的前台。本期OMEGA访谈录，我们请到的嘉宾苏昕，就来自一家专注能源与新能源产业生态链建设的科技公司——易能时代。
苏昕的创业故事和大多数连续创业者不同，他不是从风口中飞起来的幸运儿——曾从事传统能源行业，后来转向新能源，选择攻克充电模块这一高壁垒技术难点。而也是在无数次自我追问、层层抽丝剥茧以及创业的焦虑中，他和团队重构了电转换技术框架，开创出一片巨大新天地。
01 选择从传统能源转型至新能源的原因
02 什么是「10倍好的产品」？
03 创业最重要的是找到自己的使命
04 中国企业要带着更大的全球责任出海
创业成功的秘密：
不要简单地沿着惯性去走
请您介绍一下易能时代这家公司。
我是易能时代的创始人苏昕。我们的成型产品聚焦于新能源汽车充电领域，致力于为新能源汽车实现快速、安全的充电，而要做到这一点，就需要将电网的交流电变成汽车电池里的直流电。在能源转换过程当中，交流电变直流电，直流电变交流电等等，这些都叫电转换。
新能源领域是我们的一个非常重要的应用领域。除了新能源领域以外，还有很多包含像AI领域之类的领域需要能源消耗，都需要电转换。众所周知，电力传输主要依靠交流电，但实际用电设备，比如家用电器、新能源汽车等等，使用的都是直流电。
您当时是怎么发现这样一个创业机会的？
这一轮创业十几年，我们一直聚焦于能源相关领域，包括和能源相关的一些软件，还有一些软硬件结合的系统。
2018-2019年，当新能源产业崛起已经很明确的时候，我们更多是陷入了创业的焦虑和自我追问，当时很多人包括投资人、股东都在问我一个问题：“新能源兴起和你们有什么关系？”
这个问题对当时的我来讲无法回答，因为我们原先做的是传统能源的技术平台。那时候只能保守地估计，传统能源在未来十年甚至二十年里，规模仍然是巨大的，但是这种回答本身也很难让自己信服。因为大家并非否定市场规模，而是我们在这个变革中的定位和价值，这种追问迫使我们必须深入理解新能源的所有部分。
因为我们本来就从事交通能源领域（如加油、加气业务），所以自然而然地首先关注到充电领域，但我们也并未一开始就直接做现在的这个产品。我们既然做了易加油——一个给汽车加油的平台，那我们也可以做个易充电，给汽车充电，让用户可以通过APP管理充电过程。
这个过程看起来也很顺其自然，但其实我们内部一上来就砍掉了这个战略。因为我们认为很多创业的失败，就源于“手里有个锤子，看什么都像钉子”的思维定式。长期创业带给我的好处就是，一方面是我们不敢傲慢，另一方面就是我们不要简单地沿着惯性去走。
最开始，我们去研究了充电领域的平台需求之后，发现充电和加油完全是两个不同的产业链结构。虽然看起来都需要这层软件，但是充电领域的商业闭环能力是非常弱的，所以我们就把整个充电产业链切开来一层一层地看。
当时我们拜访了几十家公司，包含充电平台的充电运营商的车企、充电桩企业，和他们每一家都认真地聊，然后再去看他们的报表利润结构是怎样的，应收款结构是怎样的。因为一个产业的利润不会无缘无故留在某一个节点，如果它的利润高，说明它在产业链里的定价权很高，它凭什么有这个定价权，是规模使然还是技术使然，亦或是特殊的资源使然？
我们一层一层研究，然后再考虑创业者的基因。有些环节虽然有高利润，但可能不符合我基因里的能力，我是个带有技术理解和产品经理特质的人。
在我们不断寻找中，我们发现充电模块有一个明确的技术壁垒，一旦能够攻破，就能获得长期可持续的定价能力。这是真正值得投入的关键节点，我们要做就该做这种点，如果我们做不了这个点，也许这个行业就跟我们无关。我们不想为了做而做，在大浪潮里为了做而做的多数企业，都是因此被淘汰出局的，所以当时我们一层层看下来，才做出这个决定，做它的时候，这个技术还不存在。
在过去，没有易能时代提供的技术之前，如何实现电转换？
电转换技术是一个持续迭代和演进的技术，就像我们讨论互联网技术时，它本身是一个宏观概念，其实这里边有一代又一代的技术迭代，比如通信技术从2G到3G到4G等等的演变。
我们的技术出来之前，电转换领域七八十年代曾经历过一次重大技术升级，并在90年代趋于成熟，特别是在大功率领域。从90年代到现在，过去接近40年时间里，电转换技术基本沿用当时的框架，而易能时代正在做的，就是推动电转换技术进入一个全新的变革阶段。
当时在这个技术还不存在时，您是怎么从0到1解决其中的技术难题的？过程中踩过什么坑吗？
那太多了。这个决策是在5年多前做出的，当时我们还是会草率地认为两年就能完成，实际花了五年，比预期多了一倍时间，而创业过程中就必须面对这样的巨大变量。当然我认为所有创业也都有偶然的因素，比如我们的前期业务偏软件和运营，我个人早期又是做通信硬件的，所以转型时被很多投资人质疑硬件出身的团队能否做好软件业务。然而正是我曾经十年的硬件经验，加上过去五六年的平台和软件经验，基于这样的积累基础，才让我们在切入电能转换领域时能从容决策——对我们来说，软硬件本就没有明确界限，我们觉得该做什么就做什么。
在这样的背景下，那时候我们就会认真去想：如果我们想要进入充电模块领域，如何在三年内做到该领域第一？我们需要有什么？当时我们头脑风暴写了很多条，全部都列出来排序，看哪一个排在最前面。最后排在第一的都是“十倍好的产品”——我们需要有一个十倍好的产品在这个市场当中，其他的东西才能顺其自然。我们追问自己“什么是10倍好的产品”，当时基于第一性的本质问题，最终得出的答案是：如果我们要在这个领域做出全世界最好的产品、10倍好的产品，那就是99%的转化效率。这就意味着，如果能做到这个水准，那么在超导出来之前，我们就做到了行业天花板。
如今伴随着我们对这个行业越来越了解，也意识到当年提出99%的转化效率是多么“大逆不道”，做一个转化效率达到99%的产品，意味着能耗只有1%，这是非常难的。我们现在量产型的产品都还在向转化效率99%努力，它其实像一个灯塔和指标，有了它之后，意味着我们必须摒弃原来的技术路线，因为原来的技术路线从根本上就不可能达到目标。电转换领域里，提升千分之几都属于重大突破，更何况我们提出来的事情比传统技术路线提高了好几个百分点。
前面很多年，在我们产品全面量产之前，很多人都说我们肯定是一个假公司，是个骗子公司，因为我们颠覆了过去40年里电转换领域的基础框架，而这个框架是三四十年前由美国的几个工程院院士奠基出来的。现在我们能够看到的——全世界的大功率电转换的技术基础，包括逆变器、电源，都来源于40年前的两级拓扑电路技术框架，而我们将这个技术框架彻底颠覆，构建了一个新的技术框架、数学方法还有工具集。换而言之就是，全世界的电转换、包含一个电灯泡后边的电转换，本质意义上可以重新做一遍了。就像40年前，美国的几个工程院院士奠基了电转换领域的基础框架之后，全世界的电能背后的转换全部重新做了一遍。汽车充电不过是我们选择的电转换背后的第一个赛道而已，实际赛道远不止如此。
科技领域/学术研究领域有自己的圈子，您本身是计算机出身，现在要做能源、新材料相关的事情，那么您是如何跨领域组建起这个技术团队的？
我觉得我是一个特别幸运的人。创业伊始，我们四个创始人里有三个出身于华科，我的联合创始人毕硕威（老毕），他是我的本科同学，是一个天才型技术人员，他可以在半年以内，深入到一些很多人深入不了的领域当中，还可以熟悉该领域。我们之间极度信任，99%转化率是我提出来的，因为我认为那样的未来才真正有意义、有价值。他听完后就说这是对的，他会去找路线。
换言之，我们提出了这样的导向之后，搭档会绝对信任地朝这个方向前进。我俩在大学里就这样一路走来，当时就一起搭档。这家公司创立的第一天，只有我们两个人。我感觉这是我俩人生里的巨大的幸运和默契。
我觉得易能时代是一支很开放的队伍，能够吸纳非常优秀的合作伙伴加入进来。 做软件的梯队和做硬件的梯队不属于一类，绝对不能混在一起，那么我们就会去找寻非常专业的搭档加入到我们团队当中。
创业十年，创始人都还在这里，说明我们还是重感情的，但是包括老毕在内的创始人，都经历过岗位调整，不存在一个创始人可以固守某个“地盘”的情况。我们只以未来3-4年的最优组合为目标，根据需要配置最合适的搭档。创始人本身的目的是负责从0到1的最难干、最不确定的部分，然后就寻找最好的搭档，让他们发挥他们的能力。顶层的结构和循环、组合是随时调整的，创始人们都经历过来回调整的过程，在此之后，大家都有非常强的安全感，因为他们知道易能时代的顶层并不会为了权力等做这些，我们就是为了胜利。
真正的创业
要在理想和务实之间找到平衡
易能时代提供的技术在汽车充电领域占到了充电桩50%的成本，请问它的核心技术壁垒体现在什么方面（比如速度更快、更省钱、转化效率更高）？
转换效率是最重要的指标，其他很多指标都基于这一个根基点转化而来。至于为何能占据充电桩50%的成本，主要有两个关键原因：
第一，在于它的重要性。充电桩里电网的交流电变成汽车里的直流电的过程，就叫充电，这是充电桩60%的核心功能，这个过程就由我们提供的这个充电模块来完成。其余如屏幕显示、充电枪插拔等环节都只是辅助功能。
第二，在于它的技术难度非常高。全球能够真正做好高功率电转换的公司少之又少，不超过10家，能够从底层技术完全进行系列产品定义到全面量产，其实是非常难的。之所以很多电源公司能上科创板，就是因为电源领域本身就非常难。
现在市场上主流的产品的转化率也就95%，易能时代的产品距离99%转化率还有多远？
我们的实验室成果已经无限接近理想状态，我们出的第一款产品的转化率就已经达到了98%以上，而且拿到了国家报告。只是后来出于商业性价比的考量，我们做出了一些产品级的妥协，毕竟如果一开始就坚持转化率98%以上的标准，初期成本容易偏高。
真正的创业，其实要在理想和务实之间找到平衡，这是必须的。技术的持续领先，本质上不是因为技术本身，而是商业的持续领先带来的。我们第一个定义出来的产品实验转化率是97%以上，意味着能耗是2.5度电左右，而95%意味着能耗是5度电，这就相当于我们把电的能耗降了50%，从5度电的浪费变成了浪费2.5度电，这已经有巨大的商业价值了。在这种情况下，我们选择先实现商业闭环，同时它也兼具了性价比。
研发是一个非常烧钱的过程，那么在这个过程中，比如研发到转化率为96%、97%时，有没有一瞬间决定不要再继续往下研发？
期间不知道有多少次处于绝望边缘，但是从来没有过做到95%、97%就行的观念，因为我觉得要么就不做了，要么就坚持做出来。在我们产品研发、产品定义过程当中，我唯一一次真的不满，就是因为团队提出了一个折中方案——大幅降低标准，以确保能做出来产品。其实那种方案某种意义上等于转变技术路线，所以真的当场就把它否决了。
创新型的业务最难的部分体现在两个方面，除了技术以外，有时候就是心理。因为别人没走过，你也不知道这个转角过去了之后，多久能够看得到我们的未来。这是一种心理上的不确定性，而创业的魅力有时候又在不确定性里。这是非常矛盾的事情。
新能源是不可阻挡的未来
易能时代的技术和智充这种大的充电桩设备有区别吗？
我们做的是充电桩里最重要的核心部件，换言之就是充电桩需要将我们的技术内置于他们的设备当中。其实全世界99%以上的充电桩企业都需要采购这项技术。在汽车充电领域，我们做的这个产品占到了充电桩50%的成本，是非常贵的部分，它有点类似于手机中的芯片方案——没有这个基础，整个设备的性能架构就无法成立。我们做的这个电转换方案，在别的领域可能叫AI电源之类的名字，在汽车充电领域就叫充电模块，它是充电桩最重要的核心部件，没有之一。
当年您在做易加油时，合作伙伴加油站超过一万家，现在换了这个方向后，这些加油站还继续跟您合作吗？
有，原有的业务一直存续着，是非常稳固的有收益的业务，然后非常多的加油站也希望开始建充电设施，也有很多曾经的合作伙伴正在变成我们新业务的产业链里的搭档。因为他们很焦虑，焦虑未来和自己的关系。我很开心我们能够在这个过程中帮助到他们。
加油站的站主对于新能源是什么样的态度，又爱又恨吗？
恨倒谈不上。第一，现在加油的车辆并没有减少，实际上还在增加，只是增速变慢了，所以更多是焦虑，比如再过十年，一定会见顶向下。这种焦虑感受就和十年前移动互联网出来的时候一样，所有的加油站老板们都明白一点——新能源一定会来，只是在新能源会全面影响能源消费结构的时间到来之前，自己的资产应该在什么时机点置换，自己应该在什么时机点做出选择和改变。其实传统能源商现在是新能源领域非常重要的支撑力量，无论是国外的像壳牌、加德士，还是国内的像石油、石化，现在全都属于充电领域运营的非常核心的力量。
“每一个人都有自己的使命”
公开媒体上曾经描述易能时代完成了马斯克没有完成的技术突破，在学术角度上，这是否意味着中国在新能源领域比美国要领先？亦或是我们在成本上更有优势？
我特别感谢媒体介绍易能时代时对我们的欣赏，不过理性来讲，马斯克在充电领域是基于整个汽车的循环来思考问题的，他只是完成了他那个阶段该完成的部分。因为他有他的聚焦点，他是帮助电和充电领域进入新阶段的非常重要的引领者，特别是在商业上，只是他们选择的是另外一条技术路线。马斯克已经将整个超级充电站部门裁掉了，但是我认为这并不意味着他们无法完成这个技术，而是基于商业上的考量。就像没有汽车公司建加油站一样，因为加油站已经能够单独存在了，不影响自己卖车。
不过从技术路线的角度上而言，我们确实完成了全球范围内该领域最优技术路线的迭代与选择。毫无疑问，在汽车充电领域，中国在全世界绝对走在了最前面，易能时代的技术路线也是在国内卷出来的，在国际上也很有说服力。在我们出来之前的传统技术路线里，欧美市场还有少部分企业其实比中国企业做得要好一些，虽然他们在成本控制上肯定不如中国企业，但是技术水平比中国要强。不过随着易能时代的产品推出，我们做到了高性价比，兼顾了低成本和高技术。
总之，每一个人都有自己的使命，马斯克在他的使命和路线当中去做他的事情，而我们也知道自己在做什么。我觉得最值得珍惜的是开门的人，一个产业其实是需要有人去开门的，之后大家才都可以在里面制造出生态型的变化，产生无数的涌现，我们也是其中的一个涌现而已。
易能时代除了在新能源超充有应用，还有什么在其他行业的应用吗？
在超充领域，我们率先成型，同时也包含储能应用场景，因为无论是将电能充入汽车电池还是充入储能电池，本质上都是完成电能从电网到电池的能量转换。在储能领域、车电领域，我们都有涉足，像我们做出来的汽车充电里也有电转换，创新性地实现了电池与车载部件、充电桩之间的高效能量转换。所以汽车的电控电转换，还有储能领域的电控电转换，我们将陆续推出相关产品。
包括AI领域的发展，底层也是能源转换，所以我们经常讲AI的尽头是能源，因为过程中有大量的耗能，这些也是我们正在延伸的部分。本质上只要交流电要变成一个设备的直流电，过程里都涉及到能源转换的挑战，而这些部分都有我们的用武之地。
当然我认为随着时间的发展，我们这种既能够简化硬件的成本结构、又能够大幅提升效率的方案，一定会衍生到所有电器的方方面面。越是大功率领域，越是显性，因为它的能耗越高，需要控制的力度越大，就越先被影响。现在新能源领域和AI领域都是能耗大户，还有一些工厂，都会成为我们尽快帮助社会去构建能力的领域。
易能时代现在还处于烧钱状态吗？是否实现了盈亏平衡？
过去五年有四年多时间，属于技术成型的过程，要持续地投入技术。不过到2024年时，易能时代就已经全面商业化了——产品实现了量产，而且大量应用在了中国的充电领域市场，走到现在，我们已经完全走向了盈亏平衡的状态。
我们的老业务一直是赚钱的，新业务也已经走到了这个阶段，2024年的业务规模比2023年成长了5-10倍，我们认为2025年和2024年相比，仍然会以这样一个规模成长。除此之外，产品线除了我提到的充电产品线以外，2025年下半年左右，储能方面也会逐步推出其他的一些产品线。
您如何看待出海？易能时代的技术如果到海外，是否会遇到一些挑战？
现在大家经常讲“不出海就出局”，其实我们2024年在国内实现了完全闭环后，2025年就在全面布局进入出海阶段。我们目前的技术领先性是非常强的，现在有多个充电领域的中国出海公司和我们展开了战略级合作，因为用我们的产品可以直接对标甚至碾压海外原来领先的产品。性能层面全面领先的同时，还具备中国特有的成本优势，所以我们在纯技术和产品领域出海，能帮中国企业全面领先。我每年都会去全世界各个国家的展会、交流会，所以我非常清楚这个市场的机会和情况。
但另外一方面，我认为中国企业出海要有一种新的不同觉悟，不能只是着眼于产品出海赚钱这件事。尤其是现在处于逆全球化的背景之下，我认为中国企业要带着更大的全球责任出海才行，不能只是将手里的好东西找一个代理，大家赚一点钱，还必须本着一颗心，思考如何造福当地人民。
虽然这在一定程度上会增加中国企业出海的显性成本，但是这是必须背起来的使命，因为我们有一些制造业红利必然流失，因为人口红利在流失。与其在过程中自然流失，还不如主动布局。
主动布局有两个前提：一是我们的很多产能应该和当地一起共建，做生意的同时，就应该有这个天生的职责。我们自己则是刀尖要向内，一定要对自己下重手，敢于向更难的技术攻关去努力。我们要求自己将更难的技术留在中国，将产业链主动分出去，这个过程里，中国才会跟很多国家建立新的“一衣带水”关系。宏观上来讲就是人类命运共同体；从产业和企业的微观角度说，我们好的同时想要更好，那就把难题留给自己来解，同时将曾经好的东西分享给大家，让别人跟着我们一起长久地好。根据这个过程做的时候，你会发现，我们出海就能越来越顺利。我们要愿意输出这些能力，将好给到大家，然后才能走得更远、更长久、更稳固。
作为中国这一代创业者，我觉得创业者的职责里就有要扛的社会责任和全球责任。每一代人有每一代人的职责，我们这一代人就得扛着比别人更贵的成本把事做了，这和我爷爷那一代人打仗时扛着比别人更差的武器把仗打赢了，没有任何本质差别。带着这样的责任感，我们就能够走出一条负责任的，并且能够开创出巨大新天地的路径出来。我觉得创业者得有这个觉悟。